Wie succes wil boeken moet mensen inspraak geven over hoe je als collectief strijd aan gaat. Dat geldt voor een Olympisch hockeyteam vol gedreven topsporters, maar ook voor elk willekeurig loodgietersbedrijf. Voormalig hockeycoach Marc Lammers betoogt dat de leiding in een bedrijf autoritaire momenten moet afwisselen met openheid en gezamenlijkheid. En ziet vooral kansen in tijden van crisis.

Halverwege 2008 stopte hij als coach van de Nederlandse hockeydames, na het behalen van Olympisch goud in Beijing. Hij stapte uit de koker van het bestaan als topcoach - met een duidelijke focus en regelmaat - en begon als zelfstandig trainer/adviseur met een agenda die hij vanaf toen geheel naar eigen inzicht kon invullen. Die agenda zit barstensvol, want Lammers (1969) geeft een stuk of vijf presentaties per week voor uiteenlopende organisaties, verzorgt trainingen en heeft daarnaast nog tal van nevenactiviteiten. Hij heeft een strak en inspirerend verhaal over wat het bedrijfsleven kan leren van een team topsporters en heeft gezien zijn zeer succesvolle carrière als coach ook enig recht van spreken.

Een van de belangrijkste elementen uit dat verhaal is betrokkenheid van alle teamleden. Als je als collectief grootse prestaties wilt neerzetten, moet je zorgen dat medewerkers betrokken zijn bij de manier waarop je dat wilt bereiken. En de grootste misvatting is te denken dat de leiding altijd beter weet hoe het moet. Lammers heeft dat zelf ook met vallen en opstaan moeten leren: "Vroeger was ik een heel autoritaire coach. Ik wist hoe het moest en als het team maar goed naar me zou luisteren, dan zou het allemaal goed komen. Maar dat bleek niet te werken: mensen luisteren dan helemaal niet en er ontstaat geen collectieve kracht. De Nederlandse hockeysters heb ik op een zeker moment veel vrijheid gegeven om mee te denken en de beste aanpak samen te formuleren. Zowel in individuele gesprekken als in groepssessies ontsluit je hun eigen creativiteit en ideeën. Als coach moet je je dan niet autoritair, maar juist heel begripvol en meegaand opstellen. Vervolgens bepaal je als collectief de aanpak, en dan komt er een omslagpunt in hoe je als coach opstelt. Want op het moment dat de prestaties geleverd moeten worden moet je opeens heel strak en desnoods autoritair leiding geven: de meiden mogen tijdens de wedstrijd geen duimbreed afwijken van wat we samen hebben afgesproken." Lammers spreekt in dit verband van ‘periodiseren' tussen de autoritaire aanpak en een meegaande, begripvolle aanpak dus. En dat is niet - zoals nog wel eens wordt gedacht - soft. "Want je spreekt je teamleden juist keihard aan op hun verantwoordelijkheden."

In het bedrijfsleven ziet Lammers de nadruk op de autoritaire aanpak, met als resultaat dat medewerkers volledig zijn losgetrild van de doelstellingen van hun bedrijf. "Verbeteringen worden vaak opgedrongen van bovenaf. Dat werkt niet. De taak voor de leiding is om te luisteren naar ideeën van medewerkers, en die ideeën ook daadwerkelijk toe te passen in de plannen. Dan herkennen mensen zich erin en ontstaat er een intrinsieke motivatie om optimale prestaties te leveren."

Lammers vertelt het met een enorme gedrevenheid, alsof elke minuut telt en alsof hij het liefst vandaag nog de revolutie in het bedrijfsleven zou willen uitroepen. Maar even met beide benen op de grond: het coachen van een groep top hockeysters is toch echt wel van een andere orde dan het aansturen van een willekeurig loodgietersbedrijf? De hockeysters zijn immers van nature al zeer gedreven, anders zouden ze niet in de nationale selectie zitten. Hoe anders is dat met een gemiddelde loodgieter: die heeft er als kleuter meestal niet van gedroomd ooit de handigste van de klas te zijn met pijpfittingen? Lammers: "Toch is het principieel hetzelfde. Want het gaat om hoe je presteert in vergelijking met je concurrent. De Nederlandse hockeysters zijn inderdaad zeer gedreven, maar moeten concurreren met Argentijnse en Australische speelsters die dat ook zijn. Om te winnen moeten we dus zorgen dat we ergens een paar procentjes beter zijn. En dat geldt ook voor het loodgietersbedrijf. En die individuele loodgieter heeft vast allerlei ideeën over hoe die paar procentjes kunnen worden gerealiseerd. Maar hem word meestal niets gevraagd. Wie zijn eigen ideeën vorm mag geven in de praktijk is juist tot op het bot gemotiveerd."

Om die paar procentjes te pakken is het zaak om het proces te optimaliseren. Want nog zo'n wijsheid van Lammers: het proces heb je - in tegenstelling tot het eindresultaat - honderd procent in eigen hand. Hij wijst erop dat het in de sport heel gebruikelijk is om je tegenstander tot op het bot te analyseren om te kijken waar je hem kunt verslaan. Dat gebeurt in het bedrijfsleven nauwelijks. Terwijl er dan tal van mogelijkheden ontstaan om je op (kleine) onderdelen te onderscheiden. Hij dist de ene anekdote na de andere op die daarvan getuigt, en doet zijn reputatie als innovatieve coach eer aan. Lammers introduceerde onder andere een speciale bril om de strafcorner goed te kunnen zien als coach, en was ook niet te beroerd om slimme trucjes toe te passen. De ‘Sinterklaasstick' is een van de beroemdste voorbeelden: dit is een hockeystick met een enorme kromming erin die vooral uitkomst zou bieden bij strafcorners en al gauw door de hockeybond werd verboden. Lammers handelde in die tijd in hockeysticks maar ontbeerde een fatsoenlijk reclamebudget en deze stunt leverde hem precies op wat hij nodig had: media-aandacht.

Ook het ijsbad is een mooi voorbeeld: de speelsters stapten daar na afloop van de wedstrijd gezamenlijk in omdat het goed was voor de spieren. De Argentijnen wilden die aanpak graag kopiëren, maar Lammers weigerde om de concurrerende coach Sergio Vigil in te wijden in zijn geheim. In plaats daarvan vroeg hij een van zijn speelsters om bewust te lekken naar de Argentijnen, maar dan wel met licht onjuiste informatie over temperatuur en duur van het bad. Lammers: "Bij het volgende toernooi zagen we de Argentijnse dames soms acht a negen uur later nog rillend van de kou. Het leugentje om bestwil pakte wonderwel uit."

Dat soort trucjes zijn handig om net het verschil te maken, maar het is niet genoeg. Belangrijker is de kracht van het collectief aan te boren en Lammers beschrijft in zijn boek ‘Coachen doe je samen' dan ook hoe hij twee botsende karakters in zijn team - Fatima Moreira de Melo en Miek van Geenhuizen - verplicht met elkaar op een kamer laat slapen. Dat werd niet met gejuich ontvangen, maar leidde wel tot het beoogde resultaat. Lammers: "Het ware gesprek met elkaar aangaan. Dat gebeurt veel te weinig, zowel in de sport als in het zakenleven."

Lammers ziet in het bedrijfsleven steeds vaker "Olympische cycli" ontstaan: perioden van een jaar of vier met duidelijke doelstellingen en meetpunten onderweg. "Ik juich dat van harte toe, omdat het daarmee makkelijker wordt om te focussen. En na die periode ook even stoom af te blazen." Heeft hij nog adviezen over hoe bedrijven de huidige crisis te lijf kunnen gaan? "Een moeilijke tijd is bij uitstek de tijd om te leren. Van makkelijke perioden steek je als mens weinig op. Maar een crisis, daar kun je winst uit halen. Geloof me, die crises heb ik ook meegemaakt, bijvoorbeeld toen we in 2002 van China verloren. Dat was een enorme deceptie, die achteraf gezien ook veel leermateriaal oplevert. Mijn boodschap aan het bedrijfsleven is dat je juist in tijden van crisis kun gemakkelijker het verschil van een paar procent maken met je concurrent. Want er is nu stress en onzekerheid en mensen gaan dan onvermijdelijk fouten maken. En om dat verschil om te zetten in resultaten grijp ik terug op een wijsheid van Johan Cruijff: je moet aanvallen om te scoren. Dat geldt in deze tijden ook."

Volgende >